Cuando se trata de escribir la estrategia de una compañía, la persona o equipo a cargo tiene que ser capaz de contestar a la siguiente pregunta:

«¿Cómo creamos y mantenemos valor?»

Para poder responder de forma satisfactoria, hay que armonizar tres elementos:

1. Los valores de la compañía, de los que ya hemos hablado en el Capítulo 1. ¿Cuál es la misión y qué es lo que la compañía valora?
2. Las oportunidades: ¿Qué demanda el mercado? ¿Y quién más satisface esta demanda en este mercado?
3. Las capacidades: ¿Cuáles son las fortalezas? ¿Dónde podemos tener una ventaja competitiva difícil de imitar?

En el artículo de hoy hablaremos de una herramienta muy valiosa para atacar los puntos 2 y 3 (detección de oportunidades y capacidades): las 5 fuerzas de Porter que junto a la parte de amenazas y oportunidades del DAFO nos puede resultar muy útil. ¡A por él!

Análisis de 5 fuerzas de Porter

Michael Porter (Michael E. Porter, 1998) definió un marco de análisis sencillo, basado en sólo 5 fuerzas, que permite determinar cuál es la intensidad de la rivalidad dentro de un mercado.

El análisis de 5 fuerzas de Porter permite determinar la competitividad dentro de una industria y determinar cómo de atractiva o no atractiva es en términos de rentabilidad.

A partir de determinar la posición competitiva de una compañía Porter identificó tres posibles estrategias para competir:

1. La estrategia de diferenciación: en este caso, la empresa pone el acento en diferenciar su producto (por vía de la innovación, o de la creación de marca, por ejemplo) de manera que de cara al cliente haya menos alternativas que puedan sustituir nuestro producto. Un clásico ejemplo de esta estrategia es Apple, por ejemplo.
2. La estrategia de precio, es aquella que claramente pone el acento en ser el más barato para capturar el mercado. Ryanair es un buen ejemplo de esta estrategia, ya que pone toda su energía en ser el más competitivo en precio, incluso dentro del segmento low cost.
3. La estrategia de nicho, por la que una empresa selecciona a un grupo determinado de clientes distintivos por alguna cualidad, y decide enfocar su producto y servicio a satisfacerles al 100%. The Swatch Group es un buen ejemplo de grupo empresarial que gestiona sus diferentes unidades en satisfacer diferentes nichos de mercado, desde el lujo con Omega hasta el consumo de masas con Swatch.

Significa eso que sólo hay tres estrategias posibles? No. Sin embargo, el modelo de Porter permite reflexionar sobre qué enfoque primordial es el más adecuado y a la vez, permite conocer alternativas que pueda tener sentido combinar entre ellas.

1. Amenaza de nuevos competidores

Probablemente es la más relevante de las 5 fuerzas. Una industria es mucho más atractiva cuánto más difícil es entrar a competir. Si es fácil entrar, significa que será un mercado mucho más competitivo y por lo tanto con más gente entre la que repartir el pastel.

¿Cuándo será difícil entrar en un mercado?

1. Cuando entrar a competir implica grandes inversiones difíciles de recuperar (p.e. en I+D)
2. Cuando los que ya operan en el mercado tienen una ventaja competitiva afianzada (p.e. patentes y licencias, marcas, contratos de distribución, largas economías de escala, o curvas de aprendizaje complejas y largas).
3. Cuando los que entran en el mercado tienen probabilidades de ser expulsados por la fuerza de los competidores dominantes en cuanto a precio (p.e. pueden generar un exceso de oferta para bajar precios, tienen ventajas en costes, o hay costes de salida del mercado).

¿Significa esto que cualquier industria con competidores sólidos es inquebrantable? No, en absoluto. De hecho, existen muchísimos casos de David contra Goliath donde un recién llegado ha sido capaz de quedarse un mercado dominado por competidores aparentemente invencibles. Algunos ejemplos son Spotify o InfoJobs por ejemplo.

Al contrario, justamente son los mercados con más dificultad de entrada los que acaban siendo más atractivos. Sólo hay que saber hacer magia y encontrar la fisura por la que colarse entre gigantes. Y esa magia, normalmente, tiene que ver con innovación y no siempre vinculada al producto.

La innovación en el modelo de negocio (como el caso de Spotify con su suscripción de tarifa plana de música) o en la distribución (como Amazon al convertirse en la mayor librería del mundo sin tener en stock sus libros), son dos buenos ejemplos de empresas que han conseguido entrar en sectores tradicionales, con altas barreras de mercado, y triunfar.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Analiza tu mercado y determina cómo de fácil o difícil es entrar y, en consecuencia, cómo de atractivo o no atractivo es ese mercado.

En el supuesto que sea fácil entrar y por tanto el mercado sea competitivo sigue analizando las otras 4 fuerzas para ver qué otros mecanismos de defensa podrás poner en marcha para competir con mínimas garantías.

Y suponiendo que sea difícil entrar y la tarea sea justamente retar a otros, analiza qué opciones tienes para empezar a competir: bien por precio, bien por innovación y diferenciación, bien por centrarte en un nicho de mercado.

2. Amenaza de sustitutivos

La segunda fuerza viene determinada por cómo de fácil es que nuestros clientes escojan un servicio o producto alternativo al nuestro. Los productos sustitutivos son una amenaza menor cuando la elasticidad cruzada de la demanda es baja.

¿Y qué significa eso? Pues significa que dado un incremento de precio X en un producto, un porcentaje Y de la demanda de otro producto crece. Dos productos son sustitutivos si el incremento de precios en uno genera un incremento de demanda del otro.

Pongamos por ejemplo un modelo muy sencillo: dos empresas en una playa, una alquila hamacas y la otra tumbonas. Ambas están en el mismo mercado (la playa), y ambas tienen un producto que resuelve la misma necesidad (tumbarse al sol).

Si ambas tienen los mismos precios, probablemente el mercado quede repartido a partes iguales. Pero si la empresa de las tumbonas incrementa el precio, es probable que en lugar de conseguir un incremento de los ingresos, consiga que parte de sus clientes migren a alquilar las hamacas de su competidor, que verá incrementar la demanda de su producto.

Si en nuestro mercado nos encontramos en una situación donde un pequeño incremento en precios repercute en un incremento en demanda de nuestros competidores, tendremos grandes dificultades para maximizar beneficios con la gestión de precios. Y por supuesto cualquier estrategia agresiva de nuestros competidores al bajar precios afectará directamente a nuestra capacidad de sostener la demanda de nuestros productos y servicios.

Los productos sustitutivos tampoco serán una amenaza si los costes de cambio de proveedor son altos. Es decir, en un escenario donde dejar de utilizar cierto producto o servicio implica un coste por el simple hecho de cambiar, los productos sustitutivos constituirán una amenaza menor.

El típico ejemplo en este caso aplica a menudo en productos que han requerido una gran inversión de tiempo, aprendizaje o dinero para utilizarlos (sistemas de software en empresas cuando toda la plantilla está formada o toda la información está almacenada de cierta manera, maquinaria o infraestructuras que tienen largos periodos de amortización, etc.)

Entendido, ¿qué hago ahora?

Pregunta a tus clientes (o potenciales clientes) con quién resuelven la necesidad que tú pretendes resolver. Te sorprenderá ver que a veces tu competencia no es quien hace lo mismo que tú!

Una conocida Directora de Marketing de una marca de gran consumo una vez nos explicó cómo descubrió que la alternativa de sus clientes a su marca de toallitas húmedas infantiles no era su principal competidor, sino una esponja con agua.

Tras preguntarles qué usaban en la higiene de sus bebés se dió cuenta que tenía que competir con el agua y las esponjas, antes de competir con otro fabricante de toallitas.

Una vez identificados los sustitutivos, pregúntate cuál es tu valor diferencial: ¿es el precio? ¿es una ventaja competitiva diferencial, algo que sólo tu empresa tiene? ¿es el hecho que te centras en un nicho al que satisfacerás perfectamente?

3. Poder de negociación de los proveedores

Difícilmente operarás en un mercado en el que no necesites proveedores. Siempre hará falta que tú ejerzas de cliente ante otros para poder entregar tu producto o servicio.

Es posible, sin embargo, que en tu sector este factor no sea tan determinante como en otros. Llegados a este punto nuestra recomendación es que tengas una visión amplia de qué significa un “proveedor” en tu sector.

Típicamente en una industria de manufactura los proveedores serán aquellos que facilitan materias para que tú puedas procesarlas y venderlas como producto elaborado a otros.

En negocios de internet, por ejemplo, el modelo no es siempre así y este punto del análisis puede llevar a confusión. Por ejemplo, para muchos negocios online, Google es un proveedor, aunque no necesariamente le paguemos por lo que nos provee y aunque lo que nos aporta (usuarios a nuestra web) no sea propiamente algo que transformamos.

Pero si Google y su manera de ordenar las páginas de internet (lo que para muchos es el camino de la amargura del SEO) es determinante para la existencia de nuestro negocio, deberemos considerarlo un proveedor y deberemos valorar cómo de dependientes somos de él.

Al fin y al cabo, en este punto del análisis lo que hay que determinar es si tenemos muchas alternativas entre nuestros proveedores, o si por el contrario están concentrados, incluso en forma de monopolio, y por lo tanto su fuerza para determinar el curso de nuestro proyecto es grande.

Google, por ejemplo, es el típico caso de monopolio para muchos negocios online; tanto para adquirir usuarios a bajo coste (SEO), como para monetizar el tráfico de una web (AdSense). Ahora que estamos más allá de la web y que muchas empresas se vuelcan en el negocio de las apps, el rol de Google Play o la App Store también es de cuasi-monopolio, limitando la libertad de los negocios de operar a su libre albedrío.

El acceso a la información y la visibilidad de los precios de nuestros proveedores también determina cómo de fuerte o débil es la fuerza de éstos.

En un mercado donde los precios son de dominio público y disponemos de muchos proveedores, nosotros como clientes podremos tener la capacidad de negociar y de contratar la mejor alternativa.

Si en cambio hay pocos proveedores, o incluso habiendo muchos, la información no es pública y los precios tampoco, tendremos mucha más dificultad para manejar los costes con la gestión de proveedores y por lo tanto la rivalidad del mercado será más compleja.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Pregúntate de cuántas otras organizaciones dependes para operar tu compañía. Y hazlo en el sentido amplio, sobretodo en negocios de la nueva economía, no pienses sólo en aquellos proveedores a los que pagas una factura cada cierto tiempo. Haz una lista y determina cómo de independiente eres de ellos y si en todos los casos tienes facilidad para cambiar a otras alternativas.

Si, por ejemplo, como decíamos antes tienes una gran dependencia de Google para atraer usuarios, define estrategias alternativas para que cada vez el porcentaje de usuarios que Google te provee represente menos en la cifra total (desarrolla marca propia, haz una estrategia de afiliación, abre nuevos canales de tráfico como los medios sociales o invierte una parte de tu dinero en obtener usuarios pagados de manera eficiente).

Aquí lo crítico es que el fracaso de tu compañía no esté en manos de un solo actor. Si tu destino está en manos de un solo referente, no pasa nada, pero te recomendamos que corras a buscar mecanismos que rebajen esa extrema dependencia que tal vez al principio no tengas más remedio que crear.

4. Poder de negociación de los clientes

Nuestros clientes tendrán mucho menos poder (o lo que es lo mismo, y dicho a lo salvaje, nosotros tendremos la sartén por el mango), si se dan cualquiera de estas condiciones:

Los clientes no están concentrados y hay muchos potenciales compradores
Cada uno de los compradores contribuye a una parte pequeña de las ventas, de manera que no hay clientes que signifiquen un gran riesgo por representar una cifra demasiado significativa de nuestro negocio.

Los clientes tienen pocas alternativas y como decíamos en el apartado de la amenaza de sustitutivos, los productos están diferenciados y no es tan fácil ni evidente saltar de un producto a otro, o si los costes de cambio son altos y no tienen más remedio que sernos fieles.
Los clientes no pueden ampliar su cadena de valor hacia lo que hacemos nosotros. Ellos no tienen la capacidad de hacer lo que hacemos nosotros. Un típico ejemplo tiene que ver con la consultoría en áreas de conocimiento muy nuevas o de reciente creación.

A veces las compañías tienen que recurrir a expertos consultores externos para obtener cierto conocimiento que todavía no dominan. Sin embargo, pasado cierto tiempo esas mismas compañías ya son capaces de hacer internamente lo que al principio hacia un consultor externo, forzándole a especializarse en alguna nueva área de conocimiento que todavía no está instaurada en las organizaciones.

El proveedor, en este caso nosotros, somos capaces de segmentar a los clientes y gestionar los precios en función de quiénes son, incrementándolos con segmentos de clientes que pueden pagar más, o ajustándolos en segmentos que requieren precios más competitivos.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Analiza tus clientes y clasifícalos en función de su contribución a la cifra total de ventas. Ten en cuenta los peligros de los porcentajes: según estadísticas de Gartner Group el 20% de tus mejores clientes representará el 80% de tu facturación (Alex Lawrence, 2012). Y eso sea probablemente cierto y saludable cuando tengas centenares de clientes. Si los que tienes se cuentan con los dedos de una mano considera entonces si estás en una condición demasiado arriesgada en el supuesto de que los pierdas.

¿Tienes una distribución “sana” de clientes, donde un volumen relevante de clientes representa el 60-70% de la facturación, con contribuciones pequeñas a la cifra de ventas? En este caso tienes lo que nosotros llamamos la safety net, la red de seguridad que te permite sostener el negocio con clientes cuya facturación está distribuida y que minimizan el impacto si se pierde un cliente de los grandes.

A partir del dibujo de tu pirámide de clientes podrás determinar estrategias que te permitan fidelizar a los grandes, para que sigan siendo clientes y contribuyendo a una gran parte de la cifra de ventas. O hacer crecer a clientes que están en la capa baja pero que potencialmente podrían contribuir mucho más. En última instancia, lo que quieres hacer en ese punto de tu análisis estratégico es determinar cómo de dependiente eres de tus clientes y tomar medidas para contrarrestar.

5. Nivel de rivalidad del sector

La suma de las 4 fuerzas distintas explicadas hasta ahora determina la intensidad de la rivalidad de un sector. La rivalidad será mucho menor (y por lo tanto, la complejidad de llevar a cabo nuestro proyecto algo menor) si se dan las siguientes circunstancias:

• El número de competidores es pequeño.
• El incentivo para pelearse por el mercado es pequeño, porque el mercado está creciendo y hay espacio para todos, hay oportunidades para diferenciarse, los costes de salida son bajos y la demanda no es cíclica y más o menos se sostiene.

La coordinación es posible con los competidores en cuanto a precio (siempre que no se violen las leyes de competencia!) y no hay una guerra abierta con precios a la baja.

Entendido, ¿qué hago ahora?

Llegados a este punto ya deberías haber reflexionado mínimamente sobre qué tensiones hay en tu negocio, bien porque los proveedores o los clientes están concentrados y pueden presionarte a su antojo, bien porque es fácil que nuevos competidores entren en este mercado o que los existentes sean sustitutivos de tu producto.

Con todo este análisis ya puedes escribir un pequeño resumen que determine el nivel de rivalidad de tu sector y que te servirá para determinar si hay alguna área específica donde tienes que poner atención para competir (creando barreras de entrada al mercado, innovando para tener un producto diferencial, mejorando tu competitividad para ser agresivo en precios, etc.).

Conclusión

En nuestra experiencia, las 5 Fuerzas de Porter (Michael E. Porter, 1998) es una de las herramientas más útiles para, de manera sencilla, tener en un vistazo el panorama competitivo de tu compañía.

Este ejercicio se puede hacer tan complejo o sencillo como se desee. Asumimos que si trabajas en una gran multinacional tendrás recursos propios y externos para hacer un proceso de análisis estratégico exhaustivo, donde tal vez las 5 Fuerzas de Porter sean un pequeño capítulo.

Si, en cambio, eres un emprendedor liderando una pequeña compañía que no se puede permitir consultores de estrategia, probablemente siguiendo estos pequeños consejos tendrás un mejor plan estratégico que si no haces nada.

En ambos casos la clave es que el plan estratégico no se quede en un cajón y pase a ser un documento muerto al día siguiente de su presentación. Lo importante es que, tengas el plan que tengas, lo pongas en acción.

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